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发信人: jecsun (奄忽若飘尘), 信区: CM
标 题: 影响中国营销进程的25位风云人物——人物篇2
发信站: 荔园晨风BBS站 (2004年10月10日11:29:43 星期天), 站内信件
营销大匠
宗庆后：跨国公司也可能是纸老虎
文/谢 丹
如果你42岁的时候仍然蹬着脚踏车在大街小巷叫卖冰棍，你是否相信你一生的
“命运”合该如此？宗庆后肯定会对这种想法嗤之以鼻，他从42岁开始创业，用了
17年的时间把一个名不见经传的校办工厂变成了全球第五大食品生产企业。更令人
惊奇的是，在17年的快速发展过程中，娃哈哈没有用银行的一分钱贷款，相反在银
行里还有一二十亿元的自有资金。
宗庆后生命的分水岭出现在1987年。此前的20年里，他混迹于中国最低层的市
场环境中，最惨的时候一笔生意只赚了一块钱。从1987年开始，宗庆后厚积薄发，
到2003年，娃哈哈的营业额已经超过了100亿元人民币，跻身全球五大食品制造企
业之列。
宗庆后的发家模式和许多其他企业相比并没有什么出奇之处。1988年，娃哈哈
推出了自己的第一个产品──娃哈哈儿童营养口服液，当时厂里的流动资金只有
10万元，但是宗庆后依然面不改色地签下了20万元的广告合同。广告引爆了娃哈哈
的市场，当年娃哈哈的销售收入达到了488万元。在广告行业，以广告突破市场的
例子比比皆是，比娃哈哈的业绩更加辉煌的企业也不在少数，但是当年和娃哈哈一
起笑傲江湖的企业如今大多已销声匿迹，只有娃哈哈依然生机勃勃。
不少媒体连篇累牍地总结娃哈哈的成功经验，盛赞它“不做第一个吃螃蟹的人
”“不做则已、要做就要做到最好”。事实上，宗庆后最值得借鉴的一点就是他非
常会审时度势，知道该什么时候做，该怎么样做。宗庆后也亲口承认：“我一年有
一半时间在外面跑市场，我相信我个人的市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展
的核心竞争力。”
非常可乐是经常被媒体拿来说事的一个产品。确实，在非常可乐横空出世之前
，没有人相信中国企业可以生产可乐，更不会相信中国的可乐能够冲击两乐霸主的
江湖地位。这在任何市场调查和营销学经典里面都不会找到论据。但是宗庆后非常
执著，他把眼光放到广阔的农村市场，创新地借鉴了两乐的包装和口味。“中端的
人有低端的需求，低端的人有中端的需求。”这是宗庆后对非常可乐的解读。到了
2001年非常可乐的产销量已经达到62万吨。2002年，非常可乐开始向城市进军，主
攻城市后的第一个月，销售额增长率超过60%。
一位伟人曾说过“枪杆子里出政权”，深谙中国国情的宗庆后一直对娃哈哈的
经营管理权保持着高度的控制力。一个最典型的例子，娃哈哈和乐百氏先后与达能
合作。然而，合作之后乐百氏的老总何伯权失去了对企业的控制权，被迫退位。但
这一幕并没有在娃哈哈发生，达能虽向娃哈哈投资1亿元，却没能派一个人进入娃
哈哈的管理层，宗庆后依然大权在握。在对经销商的掌控上，宗庆后也毫不手软，
他不仅时常对这些经销商耳提面命，而且还把所有的二级批发商掌握在手中，绝不
让一级批发商一手遮天。
宗庆后是一个不折不扣具有中国特色的企业家，他了解中国的市场，也知道如
何避实就虚地赢得胜利。他说过：“跨国公司只不过是一个普通的竞争者，它们有
它们的优势和局限，在竞争中它们既有可能是狼，也可能变成纸老虎。” 许多人
对这些言语并不陌生，在60多年前，正是那位最先提出“一切反动派都是纸老虎”
“农村包围城市”“枪杆子里出政权”等论断的伟人缔造了新中国。如今，他的思
想已经成为大多数本土企业家须臾不可离的经商教案。
牛根生：把牛奶卖到太空去
文/范 亮
外界在评论牛根生领导下的蒙牛集团高速成长时常用的一个词汇是：“奇迹。
”这个“奇迹”的轨迹是：3年时间，蒙牛乳业从行业排名千名之外到跻身四强，
并成功打造出一个中国驰名商标。1999年，蒙牛乳业成立当年便实现销售收入
4365万元；2000年，二期工程投入使用，实现销售收入2.94亿元； 2002年，蒙牛
的三期工程竣工，销售收入突破20个亿元；2003年更是达到51亿元。
面对 “蒙牛奇迹”的说法，牛根生解释说：“就像画家、书法家不可能在短
期内成就传世名作，都是需要厚积勃发的。其实蒙牛也一样，蒙牛也并非是3年到
4年的公司，从中国乳业来看，我们发展的历史并不是三四年；从整个行业来看，
我们团队从事管理的时间是最长的，我自己从事乳业25年，在牧场5年，在伊利集
团16年，加上蒙牛发展的4年多时间，一共是25年。我们整个团队有四五百人来自
伊利集团，应该说是伊利集团中最有特点的四五百人。所以大家千万不要被蒙牛成
立后的这4年时间所误导。”
事实上，牛根生并非是主动创业的。1999年，《中国证券报》刊登了这样一则
公告：“伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职
，公司董事会决定对其予以免职。”从这一年回溯到1978年牛根生作为一名洗瓶工
进入伊利集团，时间为21年。
然而，一纸公告无情地割断了过去。1999年也是牛根生的创业年。回想当初这
一幕，牛根生说：“企业新生时，每走一步都非常艰难，简直是不堪回首。”为筹
措资金，几个人费尽心机、千辛万苦筹集了900万元，没承想却被人举报，一些穿
着执法人员服装的人以“非法集资”为由把牛根生的几名创业伙伴带走。尽管此后
县委书记和县长做了担保，但银行账户仍被冻结了一个星期。祸不单行的是，当蒙
牛送出第一车奶时就被劫持，人被抓起来，奶全被倒在路上。
然而，牛根生和他的蒙牛就好像一座长期休眠的火山，骤然间爆发起来。
2003年１月，中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察蒙牛集团。这一年的1月
8日，胡锦涛总书记在中央农村工作会议上，脱稿讲了10分钟，其中8分钟是讲蒙牛
集团的。2003年10月15日，中国首位航天员杨利伟上天，蒙牛成了唯一的牛奶赞助
商。同年11月18日，央视2004年黄金段位广告招标会上，牛根生猛砸3.1亿元，一
举夺取了“标王”。
2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行3.5亿股。当时香
港主板市场市道低迷，蒙牛跑赢大市，激活了一度低迷的香港股市，国际认购踊跃
，在价格区间的最高端定价，即每股3.925元，募集资金近14亿元人民币。蒙牛集
团管理层的大多数人，立马成了引人注目的“百万富翁”、“千万富翁”。其中，
个人持股6.1％的牛根生，一夜之间身价过亿。而富有戏剧性的是蒙牛八大创业元
老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，虽然伊利至今对这400多人的出走耿耿于
怀，但是因为蒙牛的存在，伊利不仅没有元气大伤，反而提速发展，这一点也很耐
人寻味。
著名品牌策划人 李光斗点评：
蒙牛的成功是21世纪中国经济风起云涌大潮中一道靓丽的风景。在我看来，
21世纪中国最会营销的企业之一非蒙牛莫属，它总能使自己处在焦点的中心。从创
业历程、打造中国乳都，到中国航天员专用乳制品、在香港上市的第一家民营企业
红筹股，蒙牛总能抓住受众的眼球、媒体的眼球，引发宣传热潮。
蒙牛的成功更是品牌的成功，之所以成功，就在于它找到了“草原概念”的根
，抓住内蒙古最优势的东西，将“草原概念”转化为真实的产业链条和基地，转化
为“蒙牛品牌竞争力”优势。
蒙牛的成功也是制度的成功。蒙牛自创立之初，就解决了股权结构不清晰这一
许多中国企业的先天不足：它是一家完全由100%自然人持股同时又吸纳境外投资机
构入股的纯民营股份制企业，以牛根生为代表的蒙牛管理团队已浸淫乳业数十年，
深谙中国乳业现状，形成了可持续增长的团队势能。如今在香港上市成功，将进一
步优化蒙牛的股本结构，完善蒙牛的公司治理结构。
刘长乐：以最经济的方式挥霍明星效应
文/苏 东
他被尊为“佛商”，被称为传媒“智者”和“大亨”，是香港人传说中的“神
秘的大佛”。
这就是凤凰卫视董事局主席、行政总裁刘长乐。心宽体胖，看起来甚至有点笨
拙，但却脑子好使，既是经营奇才，也是媒体高手。刘长乐主持下的凤凰卫视，创
意不断，好评如潮。从1996年开播，通过国际商业化运作，5年时间从一个频道发
展为拥有5个频道的电视平台，从区域性的卫视发展为全球性的卫视。只要逮住机
会，凤凰卫视的记者必然会及时灿烂，但真正的明星却是幕后的刘长乐。
关于他的身世，据称他曾在中央人民广播电台做过记者、编辑、新闻评论员及
高级管理人员。1988年移居海外后，刘长乐在石油贸易和房地产业务上掘到了“第
一桶金”，然后果断地从地产经营中激流勇退，避过了此后绵延日久的楼市低迷。
尽管凤凰卫视始终宣称自己的定位是全世界华人社区，内地只是它的一部分收
视者，但是从经营的角度来说，凤凰卫视只能选择内地作为突破口。
而要在内地市场上切分蛋糕，必须满足两个条件，一是节目质量，二是突破限
制。另类风格、成本控制和明星策略是凤凰卫视成功的三大利器。有人曾形容凤凰
卫视是个“四不像”，既不像中国大陆的电视台，也不像港、台或新加坡的。对此
，刘长乐曾说：“我们要做的是全力以赴为观众提供另类品牌，这是我们的卖点。
”他所指的“另类”，是指在节目中加大港、台和中华传统文化的分量。这一点，
通过凤凰卫视的节目主持人，就可以看得出来：既有来自台湾的谢亚芳与刘海若，
也有来自大陆的陈晓楠等人，而闾丘露薇在进入凤凰卫视之前已经移民香港，这个
主持人群体是完整意义上的中国团队。所以，刘长乐的一句口头禅就是“东西南北
大荟萃”，这也是凤凰卫视节目的特点，而观众和市场对这个另类“拼盘”似乎并
不排斥。
在成本控制方面，凤凰卫视在香港的演播室只有普通客厅大小，加上办公室、
控制室等地盘，全部面积只有3000平方米，而且还不是在繁华的中环商业区，而是
在九龙居民区；北京的“凤凰会馆”则蜗居于人民大学附近的一个六层小楼上，简
陋的条件和凤凰卫视的名气无法相提并论，和国内电视台一掷千金的气派更有云泥
之别。凤凰卫视中文台的全部人马只有150人，还赶不上内地一些省级电视台新闻
部的工作人员数量。整个凤凰控股有限公司下辖5个台的人员也不过三五百人，名
牌栏目“凤凰早班车”的班底就4个人，这还没有国内同类节目的校对人员多。而
行程4万多公里、经过11个国家的“千禧之旅”，直接成本只有800多万元，这在内
地的电视台是想也不敢想的事。对此，凤凰名嘴窦文涛曾借节目谈话自我调侃说：
“（咱凤凰卫视）把女人当男人使，把男人当牲畜使。”
链接人物：
王长田
1988年，王长田从复旦大学新闻学院毕业； 1990年进入《中华工商时报》，
3年后升任市场新闻部副主任；1995 年，他在北京电视台策划推出《北京特快》，
并使其发展成为当时国内最优秀的新闻栏目。之后，王长田创办了光线传媒，如今
光线传媒已成为中国最大的民营传媒娱乐企业，旗下拥有《娱乐现场》《海外娱乐
现场》《中国音乐风云榜》等十几个强势节目、200多名员工，2003年广告收入超
过2.5亿元，播出范围覆盖全国300多家电视台。
其经典语录：我们要做时代华纳的结构，也就是娱乐和传媒的综合平台。
张伟平
在认识张艺谋之前，张伟平的职业历程是某医院的药剂师、某外企的部门经理
和地产商人。但在一次聚会上偶然与张艺谋相识，两人一见如故。张伟平作为电影
圈的“门外汉”，没有电影圈墨守成规的做法，而是真正把电影作为一种文化产业
来做，把成熟的市场运作手段运用其中，奇招迭出，大手笔不断，充分利用了商品
包装和市场营销手段，创造了《英雄》奇迹。
在认识张伟平之前，张艺谋已经是享誉世界的大导演，但直到认识张伟平之后
，张艺谋才成为一块商机无限的金字招牌。他们共同创造了《英雄》奇迹，并将《
十面埋伏》的梦想变成了现实。张艺谋与张伟平的相遇，堪称艺术与商业的完美结
合。
经典语录：张艺谋是种萝卜的,我是卖萝卜的。
杨元庆：一流大副，尚待证明的船长
文/范 亮
2004年是杨元庆的不惑之年，也是一个让他感到压力倍增的“多事”之年。
面对3年大考成绩单，杨元庆兴许后悔3年前的冲动。3年前杨元庆对股东的许
诺是：3年之后营业额完成600亿元，冲击世界500强！而结果是整个联想控股的业
绩而只有403亿元。
而自从联想战略裁员风波出来之后，一时之间，杨元庆受到了四面八方的责难
。这场议论的焦点在于：一场比赛输了球，究竟谁应该承担责任？凭什么只换球员
不换教练？
面对股东“联想集团为何去年盈利只增长3．5％"的质疑，日前，联想集团主
动把其7位董事今年的薪酬平均减少四成，其中，总裁杨元庆的年薪减少一半。
尽管联想老帅柳传志“护犊”心切，强调杨元庆的任命是经过监督及考察的，
联想集团2002年至2003年的盈利有５０％的增长。但杨元庆自己仍坦然承认：“
2000年制定规划时，很多目标及策略是以2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬
勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。”杨元庆的这种敢于
担当责任的精神，说明当年柳传志评价杨元庆、郭为“哭着喊着要进步”确实眼光
“毒”到。
1989年年初，杨元庆只是因为从中国科技大学研究生毕业之后必须要找一个工
作，而自己在研究所做论文的经历又使他不太喜欢在研究所里搞研究，碰巧联想第
一次公开向社会招聘员工，于是，他就抱着到企业做研发，然后伺机出国的想法来
到了联想。那时的杨元庆当然不会想到自己日后要在中国的信息产业叱咤风云。
仅仅4年过后，29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。当年联想电脑的销
量为4.5万台，跻身中国市场三甲之列，杨元庆也因此被业界誉为“销售奇才”，
甚至有一个出于嫉妒的说法把他形容为“卖PC的骡子”。之后的杨元庆更是一路春
风得意：1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，
任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理；2000年，杨元庆任联想集团高级副总裁
兼联想电脑公司总裁；2001年，成为联想集团总裁兼CEO，正式接班，被外界称为
“联想少帅”。
但IT的冬天接踵而至。
就在联想的业绩徘徊不前时，联想最大的“敌人”戴尔在中国的业务却在以惊
人的增长速度抢夺市场空间。2003年戴尔在中国市场上取得71.8%的超速增幅，从
而成为迄今为止中国大陆PC市场上增长最快的电脑厂商。
付出学费之后的联想，新的3年规划是立马进行“战略瘦身”。“我们今年年
初制定的联想未来3年到5年战略规划，战略规划里我们首要强调的是专注，以ＰＣ
、手机的技术产品业务为代表的这块业务，是我们核心竞争力所在。”但今天的务
实恰恰从侧面证实了过去3年的理想主义。
杨元庆访谈
记：谈一下被公众评选为“影响中国营销进程的25位风云人物”之一的感受。
您认为自己对中国营销做出了哪些贡献？
答：我觉得这是社会各界人士对联想集团这些年来在中国IT市场上所取得成绩
的认可，是对联想集团的厚爱。而作为我个人来说，我只是站在了联想这个巨人的
肩膀上，不敢说我为中国营销做出了多大的贡献，我们只是在正确的时刻做了一些
正确的事情。
记：您对中国的营销环境及现状是否满意？不满意的地方具体表现在哪些方面
？应该从哪些角度改进？
答：不可能完全尽如人意。对于中国的市场而言，我们已经加入WTO了，很多
以前的游戏规则发生了变化，一些过去的市场“沼泽地”已经不存在了，这是一件
好的事情。但目前市场营销环境还处于过渡期，很多新的规则还没有完全建立起来
，而旧的规则也已经不再适用。因此对于中国的企业来说，还需要不断地适应这种
变化。
记：企业如何在并不完善和有待改进的营销环境里生存，进行更好的营销？
答：作为中国的企业，我们熟知中国市场的特点，了解消费者的需求。但是同
样的，我们还存在很多思维惯性。在全球市场一体化的大背景下，要想做好营销我
们必须不断地学习，不断地进行变革。只有敢于冲破旧的模式，敢于创新，我们才
能在新的市场环境下生存，才能不断地提高企业整体的营销能力。了解并准确把握
客户需求是做好营销的根本。
记：目前IT行业营销方面存在什么问题？营销创新以及未来远景如何？
答：如果说以前的中国市场可以靠一个好项目、一个好点子打遍天下的话，现
在必须要有全面的营销创新体系才可能在市场立足。因此现在我们要敢于去变，只
有这样才能成功。
段永平：敢为人后，后发制人
文/欧阳觅剑
外界认识段永平不一定是从小霸王游戏机的广告语“同是天下父母心、望子成
龙小霸王”响彻大江南北时开始的，但当1995年段永平愤然辞职，并在当年9月在
东莞市创立广东步步高电子工业有限公司时，人们开始对他感到好奇。
很快，在公司成立次年，步步高就出手8200万元夺得中央电视台一个黄金时段
，以“股市又升了”的广告拉动其无绳电话夺得全国市场份额第一名；1997年虽在
与爱多的竞标中落败，但在1998年和1999年的竞标中，分别以1.59亿元和1.26亿元
成为实际上的“标王”。当“标王”现象频遭“魔咒”时，“无冕标王”步步高的
业绩一直良好，其产品市场占有率都在前三名之列，无绳电话和语言复读机是第一
名。
段永平在不同时间、不同条件下打造了两个全国性品牌，营销能力得到广泛推
崇，他营销手法的特点，可以用他自己的话来概括：“敢为人后”和“本分”。
“敢为人后”，就是在市场定位上，甘心做跟随者，只进入成熟的市场，重视
并利用先行者的经验，遵循他们已经采用的模式，自己不轻易进行新的尝试，以降
低风险。
步步高是在VCD竞争最激烈的时候进入该领域的，很多人说这是夕阳产业，段
永平则认为夕阳无限好，人多的地方往往最安全，虽然失去了市场先机，但看清了
前车之鉴。
既然在进入时机上已经落于人后，那怎样才能做得比先行者更好呢？段永平的
“本分”发挥了作用。
“本分”就是将该做的事情做好，在开拓市场时，做好每一个环节的工作，所
有的工作都要齐头并进。广告只是营销的一个环节，“本分”要求服务、品质等环
节也要与之匹配。
“本分”还要求认准自己的位置和能力，不做好高骛远的事情，从而不至于无
端消耗资源。步步高在多元化的问题上非常谨慎，因为段永平将自己定位为中小企
业，没有“做中国的松下”这样的目标。
陈 峰：手持佛珠的好斗客
文/苏 东
据说出生于北京的陈峰13岁时曾在天桥学过说书。如果这种说法属实，那么人
们对他的评价果然不虚：陈峰是靠“说故事”的能力领导海航集团乘风破浪的。
自1993年5月2日创立开始，海航集团的资产已由创业之初的1000万元──用陈
峰的说法连半个飞机翅膀都买不起的可怜的一点资产──迅速膨胀到目前的240亿
元，10年扩张2400倍，这样的奇迹很大程度上是靠陈峰不断向资本市场讲故事，从
而不断获得资本市场青睐，然后获得大量的筹资机会紧密相关的。融资成功，然后
持续不断地进行兼并重组，最终海航集团形成了由海南航空、美兰机场、长安航空
、新华航空、山西航空、酒店集团以及其他子公司组成的大型企业集团。
外人常被陈峰的一袭白褂、一串佛珠的打扮给误导了，事实上陈峰不仅不是一
个“老土”的管理者，反而是改革开放后最早接触过国外最先进航空管理的中国人
之一， 1984年，他毕业于联邦德国汉莎航空运输管理学院高级管理和系统专业。
这使他总能站在航空发展的最前沿，如带头开拓公务机市场，率先做支线飞行
等，这都极大地提升了海航集团的声誉。陈峰说：“衡量一个航空公司的指标是三
项：安全、正点和服务。国内三项指标都获得第一名的企业，只有海南航空一家。
”
清华大学中国经济研究中心常务副主任宁向东评海航：
海航集团特别像美国的西南航空公司，因为海航集团实际上是一个低成本策略
的执行者。从这个角度讲，它在中国走得比较靠前，但跟国际水平比，我觉得差距
还是很明显的。因为我们民航业整体的状况不好，更何况它是在一个夹缝里边生存
的。海南航空要进一步发展，打造品牌，做中华民族的优秀公司，我觉得可能还是
会有问题。（引自央视《对话》节目）
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君子有高世独立之志，而不与人以易窥
有藐万乘却三军之气，而未尝轻于一发
※ 修改:·jecsun 於 10月10日13:02:16 修改本文·[FROM: 192.168.83.196]
※ 来源:·荔园晨风BBS站 bbs.szu.edu.cn·[FROM: 192.168.83.196]
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