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发信人: bluememory (隐者), 信区: Literature
标 题: 从麦肯锡为实达咨询失败谈
发信站: 荔园晨风BBS站 (Tue Jul 3 15:52:44 2001), 转信
我是患了网络综合症的“土咨询”专家，当中国纸媒大炒
特炒麦肯锡为实达咨询失败的案例时，
竟浑然不觉。因为我正忙着与《天涯之声》主持李少君对
话——一个“超级网友”与著名人文网站
主持的相互采访，内容跟企业咨询完全沾不上边。电话突
然响起，《万科》主编王永飚请我写一篇
文章谈谈麦肯锡与实达的案例，我才恍然醒悟，自己是靠
网下咨询吃饭，不是在网上谋生。我答应
写一点感想，并请王永飚将有关材料E 过来，《万科》提
供了四份资料，我顺手就将《中国经营报》
那篇《麦肯锡给实达开错了药？》贴到《天涯纵横》上，
文章说：“最近从南方传来消息，上市公
司实达集团出现了高达两亿的亏损。据其内部人士称，麦
肯锡管理咨询公司的介入及‘不符合实际
’的方案，是实达集团走向亏损的原因之一。”文章又说
：“1998年11月，实达按‘国际惯例’花
300 万元高价，聘请西方著名咨询公司麦肯锡‘出诊’。
麦肯锡的专家给实达开出了管理改革‘处
方’：打散下属各个供产销自成体系的子公司，重组为集
团统一整合的事业部制。此举刚过半年，
就造成销售业绩大滑坡，损失高达1.3 亿元。实达只得调
整回到原来的管理体制。”
网友aaa000立即回帖说，麦肯锡凭这篇文章就可以将
《中国经营报》告到法院去，他建议我不
要轻易动笔。网上高手如云，aaa000他们对咨询业不是一
般熟悉，而是非常熟悉。他将整本国际流
行的标准咨询教程发到我邮箱里，文件太大，邮箱总是拒
绝接收，来回五次，弄得他满头大汗，我
只好删去200 封邮件，让位于宝贵的咨询教程。接下来我
就不知怎么办了，如果我读完整本书再写
文章，肯定误了发稿时间，如果不读这些别人满头大汗发
过来的东西，又对住不网友。我知道aaaooo
的哥哥bill2000是国际咨询专家，至少有博士后头衔，早
在20世纪80年代就与日本专家合作出版过
企业战略方面的著作，我们在网上有过短暂的交流。这本
教程是不是bill2000写的？他们与麦肯锡
是什么关系？我在网上得到的答案是aaa000与其他人合作
编写的新书，他们在全球各大咨询公司都
有同学——当然麦肯锡也有。
文章还没有动笔，我就了解到“洋咨询”的态度——
他们可能大部分是到国外留学的中国同胞。
怎么办？交稿时限眼看临近，脸皮一厚，先写完这篇东东
再看国际专家的书籍吧。
一、 失败是正常的
我认为麦肯锡这次失败十分正常。深信还有其它失败
案例没有暴光。过去我们批评中国的点子
大王、策划大师将自己塑造成“神”，实际上近五年来真
正的“神”是“洋咨询”。无论中外，天
底下有战无不胜的大王、大师和咨询公司呢？没有！我自
己也有失败案例。碰巧的是，我那回的客
户正好也是安达信的客户。他们咨询三年收一千多万，主
要负责企业的整体策略等等；我们咨询一
年收费约等于60万，主要内容是市场营销和广告。这是东
北的一个家企业，当年的竞争对手就是福
建的实达和南京的同创。最后我们和安达信都失败了。我
的失败主要是企业内部的人事问题上，还
没有正式干，对方就要求解除合作关系，这是我下海9 年
来的头一回。那么安达信为何失败？我不
知道。在中国一位咨询专家的演讲报告中，我听说东北这
家客户是安达信的滑铁卢，这家公司近二
年在市场上听不到声息，相信日子暂时也不太好过。
在我看来，不论是“洋咨询”还是“土策划”，失败
是正常的，成功是应该的。失败的经历多
了，反思之后，下一次成功的机会就更大。无论是“洋咨
询”还是“土策划”，大家都是人。干我
们这一行的，就像老中医，失败的经验越多越值钱。
二、 文化壁垒永远存在
现在的国际咨询公司，没有一个不注重本地化的，也
招了大量本地籍的专家。虽然如此，文化
壁垒永远存在，跨国咨询无论采用什么策略，最终都无法
超越文化间的障碍。中国的市场经济起步
很晚，企业家都是“断代”的——主要是不断的社会革命
和动荡，他们无法积累经验，只能靠自己
在失败中摸索前行。像王石这种“文化素质”很高的人，
也是从失败中走过来的。整个国家也一样，
摸着石头过河。你要是问：什么是“社会主义市场经济”
？老实说，我不知道，这事世界历史上从
来就没有过。那些“非社会主义市场经济”中总结出来的
管理方法和技术，能直接用在中国企业身
上吗？我看很难。
我在中山大学给在职MBA 学员上课，教师之间有时会
讨论，我强调经验的重要性，并从中总经
出八条定理，有一位教师反诘道：“中国目前正处在急剧
变化的时期，你总结的经验是否有普遍性？”
问得太好了。在一个有上下五千年特殊文明史的国家，在
一个正在发生历史巨变的国家，连国内总
结的经验都要进行质疑，外国的经验就更不用说了。中国
企业因为要在海外上市，要加入WTO ，要
与国际接轨，特别是要进入全球500 强，外国咨询便有不
证自明的优势——全球500 强都是他们客
户。
我看不少“洋咨询”是在做锦上添花的工作。他们专
找知名的大企业，这样的市场定位非常实
惠。第一，知名的大企业有钱；第二，知名的大企业不容
易失败。第三，知名大企业想通国际著名
咨询公司提高知名度。你想想，如果没有一套曾经行之有
效的管理制度和企业文化，哪个企业能做
大呢？从这种意义上说，麦肯锡将实达这样的案例做失败
了，也不容易啊！
对我们这种“土咨询”来说，做的多半是国内中型企
业，或刚刚成立的公司，企业往往处在困
难时期，资金不足。可是一但你为他们服务好了，共渡一
个了困难时期，企业长大了，资金多了，
他们想更上一层楼时，就会找国外的咨询公司。谁叫俺不
是“洋咨询”呢？当然，我们在海外市场
确实没有经验。
老实说，“土咨询”与“洋咨询”有三大差别：一是
经验，二是国际视野，三是经营规模。不
过，我们的最大的长处是了解本土文化，且收费较低，讲
的都是企业家听得懂的中国话。
三、企业家要以我为主
实达的失败主要怪自己。军师再好，主意还是自己拿
。诸葛亮聪吧？他在刘备生前打了许多胜
仗，可到了阿斗接班，同样是诸葛亮，却越来越不行了。
刘备的自主意识非常好，临死时才充分暴
露出来。他担心自己死后诸葛亮篡位，将阿斗、诸葛亮和
心腹大臣叫到跟前，对诸葛亮说：若阿斗
不才，你可取而代之。诸葛亮是个明白人，只好当着大家
的面，发誓永远效忠阿斗，刘贤德方闭目
而去。我在诸葛亮身上至少看到四种身份：道家、法家、
儒家、兵家。领兵打仗用兵如神是兵家，
飞泪斩马谡时像法家；刘备死后效忠阿斗像儒家；刘备三
顾茅芦前隐居像道家。若不是刘奋平日大
讲仁义道德，早就看出诸葛亮肯子里儒家品质，临死时再
用话将他套住，中国历史又可能改写了。
我相信诸葛亮若成功了，肯定会选择张良那种隐居的生存
方式。
当代咨询公司与客户的关系当然不能像刘备与诸葛亮
那样。由于社会分工，诸葛亮们早有独立
意识，还“拉帮结派”成立公司操作，你少一个子儿他们
都不给咨询。他们已经高度专业化了，还
同时服务多个刘备，再也不会对阿斗这样的客户忠诚。事
实上，像屈云波那样的营销专家，在中国
大型企业取得实战经验是必要的，可惜当顾问最后变成打
工的诸葛亮，没有与客户保持恰当的距离，
是为下策，这对客户和顾问来说，都是一个很大的经验教
训。
在我看来，当代企业任何时候都要自己拿主意，不能
像刘备那样全权委托诸葛亮们。据说麦肯
锡给了实达两套方案，一套是渐变，另一套突变，实达选
择了突变方案。现在操作失败了，我认为
主要责任在实达一方。有人认为麦肯锡太商业化了，一味
迎接客户。这样的批评不对。你不迎合客
户，你就收不到钱，也无法按方案操作。企业问题自己最
清楚，方案给了你，虽然双方都要承担责
任和风险，最真正要承担风险的，我看还是企业自己。咨
询公司要承担的，主要是名誉风险。我相
信不会将媒体告上法庭，因为在中国的文化环境中，名誉
会越告越损。
最后我认为，千万别指望顾问公司能彻底解决企业的
所有问题。“洋咨询”在投资、上市方面
的长处是有目共诸的，但在市场营销、品牌战略和人力资
源方面，他们对中国企业不一定适合。
--
风怕寂寞，追云去了。留下我，晴朗不起来，还要装得很幽默。
仿佛除了幽默外，不知怎样讽刺生命。这生命，如破臭的袜子，
不管冷热，仍紧紧穿着，不肯丢弃。
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