脉脉：那目前传音的外籍高管多吗？
陈俊谷：传音在创立之初就是一个国际化的团队，在传音不缺外籍高管的身影。
传音控股副总裁阿里夫先生来自孟加拉国，他也是传音的创始团队成员。他的国际化视野和丰富的新兴市场拓展经验，帮助传音成功进入了包括非洲、印度、孟加拉等在内的众多新兴市场。
另外，我们在印度市场的CEO也是本地员工，这些都是很好的证明。开心最重要，一份工作能让各国员工都开心吗？
脉脉：除了高薪，还有哪些东西可以留住中高端人才？
骆松森：我们不光是要留住这个人，更重要是留住他的心。从人的需求出发，一个中高管需要什么呢？钱，在别的地方也可以赚的到。更重要的是让他有发展空间，做有意义的事情，同时没有后顾之忧。不然，别家多给10%、 20%的薪水就会过去了。
留住人才的关键在领导。领导是否有魅力，让员工觉得在他下面干活是开心愉快的。特别是海外员工，这更重要。
脉脉：传音中国员工去到海外新兴市场工作，什么是你们留住人才的最重要手段？据你们观察，传音各地不同员工，对于职业发展所看重的东西是不是差异很大？你们如何处理这种差异，做好本地人才的留任和发展？
陈俊谷：对于留住人才，我们主要从三个维度进行。第一，激励政策；第二，海外生活保障；第三，给予更大的发展舞台。
去年我们成立了传音学院。在学院里，我们针对海外的国家经理做了红蓝军对抗的模拟竞赛，也做了商战的实战模拟沙盘推演，以快速提升和培养员工的能力。针对海外关键岗位，我们为入职后的员工设置相应培训项目，在专业版块开设专项培训工作坊，管理上引进外部培训力量提升员工的综合领导力。拓宽人才发展通道包括：完善内部竞聘、横向轮岗、集团兼职等人才流动措施，为他们提供多样化发展通道。
各地不同员工对于职业发展的差异取决于当地市场的人才供给。人才供给包含人才素质、人才需求等方面。在我们来看，非洲市场和印度市场就是很好的例子。
在非洲，由于接受教育的程度有一定的差异，人口整体普遍年轻化，因此在本地管理人才的培养还具有潜力和空间；而在印度，中高等教育普及率更高，本地人才具有国际化视野，因此我们看到在很多企业，管理岗位上印度人才更占优势。
这就是当地人才供给的差异，他们对于职业发展所看重的方面差异也较大。
脉脉：如何处理这样的差异？
陈俊谷：在职级、职位体系方面，我们依照当地市场和人才的诉求，结合当地的人才市场竞争环境来设定当地员工职业发展路径，来做好本地优秀人才的留存。
另外一方面就是跨文化领导力的重要性。在实践过程中，我们要求中方的管理层协助当地员工培养跨文化的领导力，希望大家能够真正的“赋能”。
最后一点重要的是，面向全球员工，传音一直秉承“共创共享”的发展理念，我们在尊重全球不同国家人才差异的前提下制定激励政策，做到真正意义上的共创共享。
脉脉：在面向中高端人才吸引方面，您认为，传音的薪酬是否具有竞争力？
陈俊谷：首先，在“共创共享”的企业发展理念指引下，我们结合自身弹性的薪酬激励体系，通过长期激励来满足中高端人才的需求；在薪酬体系设计上，我们具有多元的结构以及短中长期的组合，在中高端人才的吸引上具备一定的竞争力。
对于中高端人才来说，对于自身职业发展的考虑是全方位的，薪酬固然是重要因素之一，但不是唯一的因素，除了薪酬之外，还有股份的激励、未来发展空间、与团队的文化契合度等是中高端人才会综合考量的。
传音一直秉承“共创共享”的企业文化，除了为核心员工提供具有竞争力的薪酬，传音在上市前就设立了多个员工持股平台，成功登陆资本市场之后，传音又面向中层管理人员、技术骨干、业务骨干实行了限制性股票激励计划。至此，公司的高管、核心员工、中层骨干等很多都已是公司的股东，不仅形成了对人才的有效激励，同时也将员工的利益与公司利益绑定在一起，更好的增强了员工的积极性，实现个人和企业的共赢。
最后，传音的企业文化强调开放和尊重，包容性很强，充分融合传音的企业文化及核心价值观的前提下，只要有付出，就能充分实现个人价值及职业的成长。企业文化靠“选择”：放弃什么坚持什么
