因此，管理者首先面临的问题是，这些非日常工作的出现是难以寻根的，它经过需求变异的放大已经面目全非。
正如市场部门在收到计划推迟的通知时，出于许多企业的部门信息隔离性，已经很难去回溯、定位到哪一个环节出现了问题。
同时，对于问题根源部门来说，部门的管理者往往不愿意对外公示突发情况的信息，毕竟这种公示意味着部门需要为此承担责任。
因此，在部门管理者极力躲避责任的动机下，管理者会主动的帮助员工去掩盖问题，从而加重了部门之间的信息隔离。
最终，即使是来自企业最高层的责任追溯，也很难定位到具体的部门之中，相反会出现由于责任压力导致的互相推诿现象，进一步加剧了企业生产力的内耗。
02 责任分散效应
许多企业的高层管理，面对逐渐下降的竞争力，清晰的认识到了计划长久以往脱离掌控的风险，开始由上至下的整顿与排查，是否可以解决这种非日常工作的影响？
实际上也很难，原因在于帮助企业高层排查问题根源，本质上是一种亲社会行为，也就是在自身无法获得明显短期好处的情况下帮助企业。
而亲社会行为会随着现场人员数量的增加而降低几率，也就说当高层开始逐步排查时，其他管理会倾向性的认为问题出现在其他部门。
因此，高层对问题根源追溯的第一层阻力则会出现在管理层，管理层并不会愿意承担追溯的风险，表现出亲社会行为。
即使是管理层也认识到了如此对企业造成的伤害，但根据社会心理学中的责任分散效应来看，管理层会倾向于其他人率先表现出这种亲社会行为。
在责任分散效应的影响下，每个人的责任感均得到了分散，从而导致每个人所承担的责任减少，即使是企业最终出现了难以估量的损失，管理层也不会认为是自己所导致的。
如果企业想要解决非日常工作带来的计划无法实施问题，并无法通过对管理层施压，使他们主动承担责任来实现。
这不仅违反了个体从事经济活动的根本人性：利己，也过于高估了管理层的能力，毕竟受限于人类个体认知、精力的优先性，即使是管理者，先天上也无法确保所有计划都会按意愿执行。
预想中的计划与实际实施的计划，总会无法高度一致、总会出现各种各样打乱计划的突发情况。
因此，事先制定一个完美、毫无偏差、可以准确实施的计划，是不现实的；通过对管理层的施压、对员工的处罚来倒逼计划实施过程中不会出现问题，也是不现实的。
难道就没有办法使企业预想计划与实际实施计划不受干扰？办法便是建立一个完善的机制去发现干扰、确保计划准确执行。
就是为计划设立配套的制度机制与监控方式。
01 配套制度
前面我们说到了，影响发现干扰因素的主要原因，在于部门之间的信息隔离与责任的分散，而造成这两点的主要原因，便是在于企业定位干扰因素时，会出现相应的责任压力。
“当回溯到设计部门的进度落后，造成全局进度停滞，随之而来的必然是处罚”
在此情况下，部门的管理者会极力掩盖问题，因此，想要发现那些干扰因素、想要减少那些干扰因素，首先需要的是通过制度的建立，确保管理层与员工层面，不会过于担忧受责任，而选择掩盖问题。
去考核化：计划的实施与考核在许多公司是紧密链接的，计划的发布必有考核的跟随，由此计划的无法按时完成，则会导致相关责任人受到相应的处罚。
许多企业受smart原则错误解读的影响，将计划与考核进行了挂钩，从而使计划成为了一种对员工的约束手段、成为了一种对员工的处罚手段。
但我们深入的考虑一下，企业计划实施的目的是什么？是为了对员工进行约束与处罚吗？并不是，企业计划实行的目的，是为了有计划的实现在市场交易中的获利。
既然企业计划实现的真正目的并不是为了考核，而考核又会造成部门、员工担忧于责任出现掩盖问题现象，那么我们想要发现那些对计划干扰的因素，第一步便是需要去考核化。
