去责任化：前面我们说到了计划实施的去考核化，通过去考核化有助于防止部门、员工掩盖问题，逃避责任。
但虽然计划的实施中不存在考核性的应处罚，但部门与员工还是会担忧于除考核外的处罚，比如领导印象的降低，晋升机会的减少。
这些担忧也会影响到部门、员工是否愿意自我暴露问题、是否愿意将信息共享至其他部门，因此，在极化的设立与实施过程中，高层要尽可能的向外传递这是一种激励促进极化而非一个考核、约束计划，从而进一步降低部门、员工的担忧。
中心分发：通常来说，部门之间的沟通是环形的，是由一个部门向另一个部门传递，而从传播学角度来看，这种部门向部门的传递、信息的多级、多层传递，会将原始的信息扭曲放大，从而最终还是没有逃出需求变异放大的问题。
因此，对于关键性计划，企业需要建立配套的信息分发机制，以我的经验来说，建立中心化的信息分发，在计划面临干扰时，由中心负责协调、调配、信息传递，从而减少了部门、员工在要求其他部门协助、理解时的心理压力，也减少了推诿的可能性。
02 目标与关键成果法
目标与关键成果法，起源于英特尔，后来许多硅谷的互联网公司凭此实现了高速成长，国内也逐渐的使用这种工作方法，来实现企业的计划平稳实施。
但目标与关键成果法，如我们前面所说的相同，这是一种工作方法，并非一种考核方法，这种方法现如今已经被国内普遍所熟知，但在模仿、应用过程中，许多企业犯了很多错误，从而导致了这种工作方法无法真正的起效。
那么我们看一下，一个优秀的目标与关键成果法，是如何设立的？
使命感：许多企业的工作法是由上到下贯彻执行的，由高层设立目标，由公司全体员工负责执行，但这种方式使员工不清晰自己工作的目的是为什么，他们不知道自己为企业贡献了什么，从而产生了使命感的匮乏。
但员工是需要使命感的，从双因素理论来看，使命感有助于激励员工的工作动力，这与计划实施的目的也是不谋而合的。
因此，企业在具体开始计划的施行前，需要让员工知道自己为何要完成这个计划，完成了这个计划意味着什么，完成这个计划对企业有什么影响。
参与感：企业管理者在设立员工的关键指标时，习惯性的喜欢通过个人的观察或是喜好完成，但实际上，部门个体的关键指标，需要围绕部门的指标紧密展开，从而使员工认为自己在帮助部门达成计划，获得更多的参与感。
这不仅提升了员工对部门的归属感，也使员工在完成相应计划目标时，可以有着更好的收获感。
初始信心：对于许多公司来说，可能由于发展原因或是当下的困境，喜欢将目标设立的远大，具有挑战性。
但如果这种挑战性，使员工认为这项任务是很难完成的、是根本不可能完成的，员工则会认为这件事情是“不值得”去做的。
产生“不值得”去做的想法后，员工及时努力的在进行工作，也失去了原始的动力，也就是完成计划收获利益的动力。
因此，对于企业来说在设定计划时，需要确保员工对此计划的信心大于50%，员工才有能力、信心去抵抗那些非日常工作带来的延期风险。
循环节奏：还有部分企业，即使是在实施关键成果工作法时，由于不断地受非日常工作的影响，从而大家开始心照不宣的不提起计划，也不去面对、实施计划，导致计划最终的消失。
除了以上的方式可以相应减少计划无法执行的情况外，企业还需要掌握相应的循环节奏，不断地为员工注入强心剂。
通常来说，每周一企业开始对关键成果法进行跟盯、汇总、把控的同时，每周五也要对完成的计划进行庆祝，以增强员工的获得感，从而使员工更具有信心完成工作计划。
